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怎样从培训计划中获益?

2011年02月24日  转摘自:《广州经贸网》

   为了提高培训计划的成效,管理者们需要更多的关注员工在参加培训之前和之后,工作时候发生的变化。
   很多企业每年都要花费高达1000亿美元的费用,来帮助员工掌握那些提高企业绩效所必需的技能——诸如沟通技能、销售技巧、绩效管理 或精益运营等等。但有些时候,付出和回报不成正比。
   使培训内容更恰当
   很多企业都会犯这样的错误:在制定培训计划都是根据“我们希望员工知道的事情”,而不是“我们希望看到的行为”来定义自己的成功 标准。同时,一些培训计划严重依赖于讲课,依赖于角色扮演以及“战争游戏”,这些方法通常无法传授任何实际技能。
     与其不同的是,“太规模定制”则是利用技术来帮助学习者定制培训的重点以及自己的课程水平,也包括一些策略,比如允许不同的学员 选择不同层次的培训内容。或让他们参与设计自己的培训课程。
     但往往还存在这样一种情况:一些培训往往会对企业其他部门的员工产生一定的影响。例如,有一家企业希望提高自己的产权总成本分析 能力,因此对采购部门进行了这些技能的培训。然而,在开始使用这些技能后,采购人员可能很快就会面临来自其他部门同事的阻力,因为这 些部门受到了采购部门决策的影响,而同事们并不了解采购人员为什么要改变工作方式,或如何去适应这些变革。
   想解决这类问题,就必须对那些从相关部门中选出的员工进行补充技能的再培训:在一项采购计划中,向产品开发人员以及为新产品寻找 供应商的员工传授如何进行产权总成本分析的相应知识,从而使他们能够制定新的规范。
     提高学习欲望
     通常情况下,在员工能够有效地掌握一项新技能之前,他们必须确信,该技能将有助于提高自己组织的绩效,然后才实际选择学习这项技 能。但是,大多数企业培训计划都忽视了这些先决条件,而只是假定员工“需要掌握它”。这种做法是一个很大的错误,因为它使怀疑论的正 常模式变成了学习的障碍。为了避免出现这些结果,企业必须帮助员工适应变革的需要,培养获取技能的愿望。这就要求管理者们在前期需要 让参训者或他们的同事参与决定变革需要做什么,以及为什么要这样做,从而为培训创建令人信服的使命。
  
  以一家零售商为例。由于很清楚自己的客户服务和销售技能都相对欠缺,在进行提高时,由地区经理、客服代表和销售人员组成多个团 队,帮助其了解自己目前的技能水平,并规划改进措施。这些团队参观考察了一些高绩效企业,并进行了神秘购物演练。除此之外,这些团队 还对自己的客户进行了离店调查,将他们购物体验的质量与他们购物的多少、他们是否还打算再来这家商店购物联系起来。这些活动的结果都 证明一点:就公司现状而言,变革是十分必要的。
     为了改进客户服务与销售,这些团队接着设计了新的流程和工具,包括各种销售指南,可以帮助销售人员将产品功能转变为购物者可能会 关心的各种好处。他们还在几个商店进行客户服务改进试点。令人惊喜是,这种措施直接使转换率大幅跃升了两位数,一些零售经理们也都极 力争取在他们商店开展培训的机会。
   揭露有害的思维模式
   很多情况下,即使员工们确实通过培训学会了一些技能,但却没有应用它。例如,一家拥有大型卖场的零售商一直试图提高其对客户的关 注度:它投资数百万美元,向员工传授销售流程,并推出了电子学习计划。销售人员也都通过了每种规定的认证考试,但仍然无法在销售现场 使用学到的新技能,客户反馈和商店业绩依然不见起色。
     为了找出原因,这家公司采取了员工访谈、焦点小组和调查研究等组合措施。调查结果直接指向两种带来困扰的思维模式:销售人员大都 认为,购物者的行为方式已经改变,他们现在只需要在商店里随意浏览就可以。同时,对消费者消费的问题上,销售人员仍然持有年龄、性别 和一些种族的成见。
   为了除去这两种错误思维,该公司重新开展了培训工作。在培训中,公司将重点放在大量引入事实,用事实来消除误解,并重新建立销售 人员为客户服务的积极性,并教授给他们各种应对方法。于是,在一些试点商店中,这些技能很快推动转化率提高了150个基点,其净收入也 增加了20%。
   使领导人亲力亲为
   为了确保学到的经验在培训结束后仍能持续发挥作用,企业的相关领导人必须率先提供有针对性的支持。这一点听起来似乎很简单,但事 实却是:领导人只是原则上赞同培训计划的目标,并没有亲身参与进去,许多培训计划也因此而陷于停顿。
   例如,一家工业企业注意到了提升其市场营销部门营销技能的需求。人力资源部门启动了一项精心制定的培训计划。同时,该公司还聘请 了几名员工,他们拥有公司正试图培育的营销技能,并被认为会帮助自己的同事掌握这些技能。然而,在营销部门的员工完成了这项培训计划 之后,领导仍然不满意。
   经过分析才发现,新的营销技能并没有扎下根来,就是因为该公司没有对部门领导人进行培训,由于他们缺乏必需的技能,不能有效地充 当角色楷模。于是,就出现了上面的情况。
   因此,如果能让相关的管理者能亲自参与培训计划的设计与执行,并与自己的工作方式联系起来,结果就会完全不一样。例如,公司要提 高自己的市场营销技能,应该第一时间安排各个职能部门的高级经理们参与培训。然后,让这些领导人们作为临时“教师”,去对自己的职员 讲授这个培训课程,将这种培训贯穿到底。
   强化新技能
   通常情况下,在很多培训计划临近结束时,都很少有参训员工完全做好了将新学到的技能应用到实际工作中的准备。因此,强化和支持员 工刚学会的各种新的行为规范至关重要。
   然而,对于一家试图提高其糟糕的绩效管理技能的生物技术公司来说,这是一个特别困难的问题。这家公司努力进行改进,并对所有管理 人员进行培训,使其掌握必需的技能。但是,当这些管理人员回到工作岗位后,他们根本抽不出时间将绩效考核融入自己的工作流程之中,而 且也没有人帮助他们这样去做。因此,一切都似乎没有什么改变,那些管理人员学到的所有技能都已付之东流。
     但为了表明这一次培训确实与之前不同,公司高管们坚持要进行一种“反馈对话”,他们甚至跟随这些主管下到车间,对每项遇到的问题 都针对性的提出解决方案一这些方案正是来源于之前的培训中。于是,主管们很快获得了利用新技能的信心,并开始见到成效。在仅仅两个月 之内,劳动生产率、可靠性和安全性都有所提高,这家工厂的产量也比过去增加了25%。
   衡量培训的影响
   衡量培训的影响只是一个基本的要求,但大多数企业却根本没有这样做。这就意味着,许多企业是通过询问参训者是否喜欢这种培训,作 为衡量培训效果的主要标准。这种评价方法的风险在于,它除了鼓励“寓教于乐”的形式重于强调实质性内容之外,还惩罚那些迫使参训员工 跳出窠臼的培训计划。
     同时,这种方式还会使人力资源部门和培训计划的其他开发者对培训计划所产生的影响缺乏清晰认识。因此,这就需要管理者们无论多么 困难,都必须对照需要改进的业务指标,不断的跟踪培训计划。并且评估其所产生的影响。

(总裁室供稿)

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