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打造后危机时代竞争优势

2009年12月17日  转摘自:《广州经贸网》

   对于企业而言,危机开始之初,关键是信心;危机进行中,关键是危机管理;危机之后,关键是竞争优势打造。
  
  百年不遇的金融危机,对于社会经济的影响将是深远的。从宏观层面观察,经济危机所带来的最坏结果可能已经过去,中国经济已经企稳 回升,全球经济似乎也已度过了最艰难的时刻。在这样的背景下,中国国有企业的发展势必会进入一个新阶段。
  
  金融危机对于中国经济结构、产业结构、产品结构等带来的影响是巨大的。过分依赖外向型发展必须转向外向与内需型并重,中国企业面 临国际化扩展的机遇以及由此带来的挑战,产业结构升级给企业带来的现实压力和长远机会,这些问题都是国企在金融危机后必然面对的命 题。
  
   对于企业而言,危机开始之初,关键是信心;危机进行中,关键是危机管理;危机之后,关键是竞争优势打造。所谓“能力决定前途、素 质就是命运”,必然是国企在金融危机之后发展的真实写照。
  
  鉴于国有企业在国民经济中的特殊定位及地位,实现持续发展势必将面临更多的不确定性。这主要是由于国有企业对于一些深层次问题反 应的滞后性所致。与外企、民营企业相比,国有企业在危机中多了一些信贷支持、税收优惠、政府补贴和政府注资等方面的便利和照顾,从而 也隐藏了一些深层次的发展问题。由于我国的4万亿元投资给国有企业带来了巨大的市场机会,使一些国有企业没有感受到经济危机应有的 “寒冷”。危机过后,这些问题必将逐步显现,并影响着国有企业的健康发展。
  
  实现产业科学扩展
  
   从经验来看,一些企业因产能过剩没有死在危机中,反而死在危机后。这个现象值得重视和思考。盲目投资、重复投资是改革开放以来中 国经济的痼疾。在经济危机导致需求绝对或相对萎缩的情况下,产能过剩再次成为中国经济面临的突出问题。产能过剩已经从钢铁、电解铝、 氧化铝、造船、水泥制造、平板玻璃等传统产业,蔓延到风能、光伏等新兴产业,程度也在不断加深。此外,压倒一切的应对危机举措,客观 上加剧了产能过剩之势,因为启动消费旷日持久,大规模投资则立竿见影。
  
   在这样的背景下,国有企业在金融危机之后首当其冲面临着由此带来的巨大压力和风险。首先可能会面临产能过剩、产品结构老化的问  题。金融危机后,这类风险会迅速显现,应对时间也很短暂。其次,可能面临近几年由于扩张过度、整合能力滞后带来的问题。金融危机后, 这类问题将由隐性转为显性并逐步显现出来。从本质上看,企业过度扩展是在用新的潜在矛盾掩盖旧的显性矛盾。第三,经营模式滞后、资源  整合体系落后带来的潜在压力将逐步显现。金融危机后,这类问题将在中长期逐步显现,要求应对时间不急,但应对难度最大。
  
  这些问题的应对和处理,是国有企业在金融危机之后打造竞争力首先面临的问题。应对的措施有两方面:
  
  一方面是积极有效地处理过剩产能,主要体现为落后产能的淘汰和调整、产品结构的优化、资产重组等具体举措。在金融危机之后,政府 有关部门必然会逐步加强调控,会出台一系列诸如严格市场准入、强化环境监管、严格土地管理、金融政策有保有控、抓好技术改造等相关政 策措施。从深层次讲,这种情况的出现,必然促使国家对行业垄断进一步打破,放宽民营企业的准入限制,由此壮大能够真正以市场信号为导 向的市场投资、生产主体。在这样的预期下,国有企业必须未雨绸缪、积极适应。
  
   另一方面是科学地进行产业扩展、优化产业链,主要体现为协同、整合效应的实现。在推动企业成长和扩张的过程中,沿着产业链实现垂 直整合始终是企业的重要选择之一。这是一种与多元化扩展和横向专注扩展模式不同的企业成长方式。近几年来,这种扩展模式更是中国企业 所关注的主题。其根本原因在于,终端市场激烈的竞争和价格战导致利润严重下滑,为了保持低成本的优势和发掘利润空间,也为了推动企业 成长,许多国有企业将目光转向沿着产业链谋求扩展。当然,通过产业链整合实现企业成长也是有风险的。例如,可能会失去经营弹性,一旦 市场发生某种变化时,企业转向困难;所整合的产业链之间的协调和沟通可能也会发生困难;产业链过长还可能导致在资源配置方面的难题。 在金融危机之后,国有企业必须立足于产业的协同效应、自身的整合能力提升,进行产业链的有效扩展。
  
  完善公司治理体系
  
   从国有企业发展的状况看,金融危机来临之前所推行的各项改革依然处在探索的“路途”中,依然有相当多的改革没有推进到位,甚至还 存在部分需要“实质性创新突破”的任务没有完成。在我国经济高速增长的光环下,很多矛盾也被忽视了。金融危机爆发之前的几年内,国有 企业“高歌猛进”的发展态势掩盖了不少深层次问题。金融危机发生之后,虽然暴露出一些国企竞争力不足的问题,但是在国家“保增长、保 就业”大目标下,这些问题没有被足够重视,也没有得到应有的关注。
  
  国有企业普遍存在摊子大、战线长、投资风险难以控制的弊端。这样的弊端在金融危机中,恰恰又被进一步放大。危机之后,这样的弊端 以及其衍生的困难可能更大。在危机过程中,国外优秀企业往往通过做“减法”来实现转型,而中国国企大量的并购重组等“加法”行为将面 临巨大的消化压力,甚至有些“加法”行为将成为阻滞有效转型、提升“不可逆转”的障碍。
  
   毋庸讳言,金融危机过程中,对于民营企业的影响和冲击远大于国有企业。从表面上看,国有企业的发展受到的影响较小。但从深层次 看,诸多民营企业元气大伤、发展阻滞,对于国有企业的良性发展有着潜在的负面影响。国有企业与民营企业的关系,从某种意义上讲,是一 种互相补充、唇齿相依的关系。民营企业的良性发展会给国有企业发展带来有效的产业补充、产业联动;民营企业良性发展会大大减轻国有企 业保障就业的压力;民营企业的良性发展会通过给予国有企业必要的经营压力来促进国有企业提升自身的竞争力;民营企业的良性发展会对于 国有企业的管理提升提供有效的借鉴和持续的压力。更进一步说,过去几年,我国国有企业经营管理的提升与外资的进入、民企的发展有一定 内在联系。这种联系是隐性的,体现在产业的补充、管理提升的促进、员工职业观念的转变等方面。
  
  从市场竞争的角度看,外企、民企的发展会给国企的发展带来一定的压力。从长远看,是一种不断变革提升的压力和动力。金融危机之 后,这种动力和压力在某种程度上的衰减,恰恰会影响国企公司治理体系变革、业务转型和组织变革的有效推进。
  
   金融危机之后,着眼于竞争力的提升,国有企业必须有效地深化各项改革,由此促进竞争力的提升。关键举措主要体现在两个方面。
  
  一方面,要进一步推进现代产权制度改革,进一步完善公司治理体系。对于我国国有企业而言,建立现代产权制度依然有漫长的道路要 走。此外,构建有效的公司治理体系,既不可能靠借鉴某种国外的先进模式简单解决,也不可能靠推行几次“运动”解决。我国国有企业公司 治理体系的完善,既牵涉体制的完善问题,还牵涉外部环境的成熟和发展问题,更牵涉到文化层面的问题。
  
  另一方面,要积极有效地推进组织变革。组织模式是企业整合内外资源的保障,也是体现企业生存理念的重要特征。国有企业在组织模式  上的落后是个不争的事实,官僚化的痕迹依然普遍存在。由此带来的分工不合理、协作不到位、流程不顺畅、权责不清的现象必须引起足够的 重视。目前我国进入各类500强的企业,更多的是体现为大而非强,这种情况的出现和国有企业的组织模式落后密切相关。组织变革是一件系 统性、复杂性、创新性、艰巨性兼具的一项活动。国企必须能够有效地推进组织变革,从而实现竞争力的重塑和提升。
  
  实现业务转型与模式创新
  
  金融危机之后,全球经济必然会出现新的特点、新的要求,由此给国企发展带来前所未有的影响和压力。未来5~10年,既是金融危机后 的特殊时期,也是我国产业转型、经济结构调整的重要时期,更可能是新产业迅速萌芽发展、新业务模式探索成型的关键时期。
  
   历次金融危机的经验证明:每次金融危机都会孕育着新的技术突破、新的产业变革、新的商业模式出现。这也就是所谓的“经济冬天往往 是创新的春天”。种种迹象表明,“物联网”技术将通过本次金融危机得到有效催化,并且将最终创造出一个巨大的新兴产业,同时对现有的 产业格局产生巨大的影响。此外,有迹象表明,西方发达国家对于绿色产业的关注和投入,也将成为发达国家摆脱危机、继续实现领先的重要 抓手。
  
  对于国有企业而言,这些新技术和新产业的孕育和发展都将带来前所未有的新机遇、新挑战。国有企业能否在自身的技术结构、产品结 构、产业结构等方面顺利实现转型,直接关乎未来的竞争力问题。
  
  未来几年将是国有企业业务模式转型、新模式创新培育的关键时期。在这样的背景下,调整、转型、升级、创新将成为主旋律,但是在这  方面,国有企业的适应性往往比较差。
  
  国有企业的转型升级有多种形式。如从外销到内销、内外销并举,从代工到自主研发、打造自主品牌、提升产品与服务的品质与价值,从 产业链低端向高端升级、从制造延伸到服务、整合产业链上下游相关资源,从粗放经营到精细管理以及升级风险管控能力体系。这都要求企业 在技术创新、经营模式革新、人力资源管理、企业文化革新四个方面有显著的提升,重塑自己的核心能力。
  
  重塑国有企业的核心能力,同样也是一个要求我们回归基点思考问题的过程。中国企业需要通过持续的产品技术和商业模式创新、精细化 的管理和高绩效的人力资源来获得可持续的增长。即便是过去国内企业安身立命的成本优势,其内涵与外延也将在今后发生改变。从资源型成 本优势跃升到管理型成本优势,才是帮助国有企业纵横全球市场的核心竞争力。
  
  国有企业应根据自身的核心能力,不断对核心业务进行调整,才能实现核心能力与利润区的匹配。利润区在价值链中所处的环节不是固定 不变,而是不断转移,传统的盈利业务有可能变成未来的无利润区。因此,企业须基于自身的核心能力,顺应科技、信息技术的发展和消费文 化的变迁,不断对自身的业务进行定位与转型。
  
  金融危机之后,国有企业要顺应新技术、新产业发展的态势,有效开展技术创新和管理创新,促进产业的升级转型。相关的举措主要有两 个方面。
  
  一方面,积极开展技术创新。建立有效的技术创新体系是提高企业创新能力的保证,也是增强企业核心竞争力的必然选择。国有企业要从 创新动力机制、激励机制、约束机制、支撑机制和运行机制等方面建立和完善自身的技术创新体系,不断提高企业自主创新能力和产业竞争 力。
  
  另一方面,有效开展商业模式创新。20世纪90年代中期,互联网在世界的普及,改变了整个经济的形态和内在规律。由此,商业模式创新 作为一种新型创新形态被人们所重视。一种新型商业形态的出现,也往往会改写产业竞争的规律,如上世纪30年代世界经济危机之后出现的超 市对于传统百货业的影响和冲击。金融危机之后,国有企业要有效塑造有利于商业模式创新的环境,保持自身的发展活力和创新动力。
  
   企业的发展与自然界的某些规律是相近的,那便是“冬藏夏发、春生秋敛”。金融危机之后的国有企业将面临一系列新的挑战和压力,也 同样迎接着巨大的机遇和生机。在国际金融危机、中国经济结构调整和经济周期的三重因素驱动下,国有企业在金融危机之后将进入一个全新 的发展阶段,其核心要求体现为:全面的变革、创新、转型及升级。这也是应对后危机时代的必然要求。

(总裁室供稿)

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